果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。” 盖茨坦言，因此他也非常看重微软的员工，特别是那些程序员，他把他们看做企业的生命线。他记得清每个人的长相、名字、电话号码，甚至车牌号。

    盖茨的苦心并没有白费。微软所创造的办公室环境，让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此他们都能专心于工作上，绩效很高。经过20多年的苦心经营，盖茨不仅获得了人心，同时也使微软公司牢牢地占领了计算机领域的霸主地位。

    微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。当今美国硅谷的科技人才流失率在30以上，但在微软全部三个研究院中，人才流失率不到 3，其中亚洲研究院的流失率仅为01。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

    了解人性，并能在一定程度满足人性，这也许就是盖茨和微软成功的秘诀所在。

    充分相信员工1

    充分相信员工1

    微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。

    许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人配

    带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。

    但盖茨从来不这样做，而是把烦事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工都一视同仁。

    盖茨管理的一个独到之处是充分授权。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。

    微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。

    在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”

    担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他在盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”

    在这种充分的信任下，巴特即不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都呆在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。在这种宽松的工作氛围召唤下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集到了微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地对人宣称。

    当然这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能, 追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。

    同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场的变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。

    当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工沟通，他们在总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的员工可以通过这种方式参与和沟通。

    充分相信员工2

    充分相信员工2

    在这个过程中，微软的员工可以通过电子邮件或者网上会议的形式真正可以找到“主人翁”的感觉。所有与这些重大事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分地发表自己的意见，即使没见过面，也相互知道各人的观点。如果有原因不能出席会议，也可以事先或会后以电子邮件的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序加快，同时也可避免因会议的旅行和规模对人员的限制，使得不同级别的人可以自由地、真实地发表自己的意见。充分信任自己的员工，把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得盖茨在各种市场的转变中都非常成功地领先。如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统dows就可能胎死腹中。在八十年代末，微软与ib达成了共同开发os2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃os2，继续其dows计划，这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的dows。

    而且，很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。这也是微软对员工充分信任的一种表现。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。

    让员工扮演合适角色1

    让员工扮演合适角色1

    对于微软这样一个集高技术高智力于一体的公司，比尔·盖茨知道保持员工的积极性和创造性是至关重要的。在微软每年的员工中，应届的毕业生占了绝大多数，在年轻人打主力的这个公司里，为了帮他们尽快找到合适的位置，而又不失掉自由创造的个性，盖茨费尽了脑筋。

    培训是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是“不管员工是什么专业的，都可以

    通过培训使他们完全胜任微软的工作”。微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，通过会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。这些交流有时候看起来更象一些学术探讨。

    在大型公司则很难建立团队精神，一般而言，管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气，每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。

    为了使员工的个性能够得到充分的发挥，微软最推崇的企业文化就是激情，微软员工的办公室看起来更像是一个大学的集体宿舍。员工可以在墙壁上涂鸦，可以悬挂各种照片，可以有各种个性化物品装饰，就是把自己的臭袜子放在桌上，把电脑扔在地上，也没有人指责。“这是他们自己的。”盖茨说：“我希望这样能增强他们的归属感。”

    而员工们工作起来也往往象盖茨一样，连续十几个甚至几十个小时不离开电脑。以致还闹出这样的笑话：早上八点去上班的人，有时不得不小心翼翼地从横卧在楼道里睡觉的人身上跨过。

    工作时间并不是考量他们的标准，研发出来的成果才是。当然，这个评价更大程度上也是为员工们创造发展机会、寻找合适位置的一种手段。微软采取的360度的全方位工作评估重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。在这个过程中，员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户都会对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。评估中，微软注重反馈和跟踪。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工反映的问题及时解决。

    通过评价，一方面，员工能够看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。

    在微软这样的软件企业中，人才体系是多元化的，不同类型的人才都能找到自己的位置，获得足够的发展空间。由于微软公司既拥有研究部门，又拥有生产部门，这两类部门之间就要保持严格的分工和明确的界限。为此，微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制，使得不同的人才都能凭借自己的努力，获得他人的尊重和认可。

    在一般的公司里，当一个员工表现非常出色时，领导会让他在管理轨道上发展，先做经理，然后做总经理，再做副总裁，等等。但是，并不是每个人都适合从事管理工作，有的人就希望在技术的道路上钻研下去。为此，微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展，甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后，转入另一轨道发展。

    这两条平行的轨道为微软为员工提供了足够的上升空间。而对这两条轨道，盖茨的重视程度是毫无差别的。研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显。

    在最近的一次演讲中比尔·盖茨说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。微软通过在每个专业里设立“技术级别”使得在不同的职能部

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